KEBUTUHAN DAN SUMBER INFORMASI BAGI MANAGER

Bab 2

KEBUTUHAN DAN SUMBER INFORMASI BAGI MANAGER

Dasar Pemikiran

Sistem informasi yang dibutuhkan untuk level paling bawah di sebuah organisasi sangat berbeda dengan yang dibutuhkan oleh level yang lainnya. Untuk top level, rekapitulasi informasi tentang operasional tingkat bawah hanya sebagian dari informasi yang dibutuhkannya; jenis informasi terpenting di top levels berkaitan dengan perencanaan, dan proporsi tinggi dari sumber-sumber lain. Middle management memiliki kebutuhan besar terhadap rekapitulasi informasi tentang operasional yang digunakan oleh top-management levels; untuk sekup besar, sistem informasi middle management harus mengintegrasikan informasi dari sistem informasi level operasional dan top-management-level.

Sasaran Bab

  1. Untuk menampilkan kebutuhan informasi dari top-, middle-, dan lower-level manager, begitu juga personil teknis dan professional, diambil dari aktivitas-aktivitas yang dikerjakan dan tipe-tipe keputusan yang dibuat di tiap level.
  2. Untuk menguji sumber-sumber informasi yang dibutuhkan di tiap level.
  3. Untuk menampilkan bagaimana keterkaitan sumber dan kebutuhan informasi dengan design sistem informasi organisasi secara keseluruhan.

Friday, July 16, 2009

PENDAHULUAN

Sifat sistem informasi yang dibutuhkan sebuah organisasi sangat tergantung pada jenis-jenis aktivitas yang dilakukan dan tipe-tipe keputusan yang dibuat oleh para pengguna informasi, yakni di antaranya para manager, personil teknis dan spesialis professional, atau clerical atau juga personil operasional. Kebutuhan informasi para manager cenderung berbeda-beda sesuai level organisasi karena sifat aktivitas managerial cenderung berbeda di masing-masing level yang berbeda. Pendek kata, jenis-jenis informasi berbeda yang dibutuhkan oleh masing-masing level cenderung berasal dari sumber-sumber yang berbeda pula.

AKTIVITAS ORGANISASI

Gambar 2.1 menggambarkan organisasi khusus. Personnel digambarkan pada level terbawah yang mencakup dua bagian umum:  operations personnel, yang pekerjaannya mencakup aktivitas-aktivitas primer berhubungan dengan penyediaan produk atau jasa, dan clerical personnel, yang memproses transaksi-transaksi dan berpartisipasi secara clerical dalam tugas-tugas adminisitratif organisasi. Operating personnel mencakup para machine operators (operator mesin), inventory clerks (juru tulis inventory), warehouse workers (pekerja gudang), salespersons (orang pedagang), repairers (tukang reparasi), bookkeepers (pemegang buku), secretaries (sekretaris), typist (juru ketik), dan data processing input-output clerks (peng-entry data), ini hanya sedikit contoh saja. Kebanyakan personnel di operating level tidak memimiliki wewenang terhadap pengawasan dan managerial, tapi hanya dilibatkan pada sistem informasi operasional organisasi.

Banyak operations personnel menyediakan input untuk sistem komputer atau untuk memproses serta menganalisis transaksi-transaksi individu sesuai pekerjaannya, tapi tugas-tugas mereka umumnya tidak mencakup analisis terhadap input informasi. Normalnya, orang-orang dalam aktivitas-aktivitas operasional atau clerical dilibatkan ke dalam sistem informasi dengan sangat terbatas; contohnya, mereka mungkin hanya mengolah sedikit jenis-jenis transaksi, yang kemudian diproses oleh sistem informasi.

Di level selanjutnya—awal dari level-level managerial—aktivitas utama kebanyakan organisasi adalah supervisi terhadap personil operasional. Ini membutuhkan interaksi ekstensif dengan personil-personil itu tentang berbagai macam operasional atau untuk tujuan penanggulangan permasalahan personil. Supervisory personnel tidak mungkin memproses transaksi-transaki sebagai input untuk sitem informasi tetapi lebih memungkinkan untuk menggunakan output rekapitulasi dari sistem itu. Supervisory personnel mungkin lebih banyak terlibat dalam design sistem, kadang-kadang meluas, untuk sementara ditugaskan ke dalam tim proyek pengembangan sistem; contohnya, supervisor account receivable mungkin ditugaskan ke dalam sebuah tim yang merancang sistem informasi account receivable.

Level middle managerial pada gambar 2.1 mencakup dua tipe umum dari berbagai aktivitas. Aktivitas-aktivitas teknis dan professional dipimpin oleh para spesialis yang bekerja baik secara independen maupun sebagai bagian dari sebuah kelompok professional khusus yang sebidang. Tugas-tugas dari para spesialis ini pada dasarnya bukan managerial; jika ada, mungkin mereka hanya melakukan sedikit saja tentang aktivitas managerial, jarang sekali melebihi supervisi beberapa anggota staf clerical atau quasi-professional. Melihat para spesialis ini berada di middle-management level merupakan hal yang kurang tepat dan dilakukan hanya karena gaji mereka agak sebanding dengan middle-level managers-nya. Faktanya, kelompok para spesialis ini tidak cocok masuk ke dalam beberapa “level” tertentu, walaupun seringkali terjadi mereka diatur oleh upper-middle-level manager. Beberapa contoh dari para spesialis ini adalah engineers, research scientist, akuntan, analis sistem, pengacara, aktuaris, analis pasar, langganan, staff planners, perancang produk, personil pengiklanan dan promosi penjualan.

Gambar 2.1

Organisasi Khusus

Di banyak organisasi, tugas-tugas dikerjakan oleh satu atau lebih kelompok teknis dan para analis professional seperti di atas merupakan tugas organisasi yang sangat kritis. Perancang sistem harus memberi perhatian besar terhadap sistem informasi yang mendukung tugas-tugas ini.

Kebutuhan sistem informasi dari para spesialis teknis dan professional tergantung pada sifat spesialisasinya. Tugas-tugas dari research scientist tertentu, contohnya, membutuhkan sedikit dukungan dalam penggunaan sistem informasi formal, sementara tugas dari research scientist lainnya membutuhkan model-model komputer yang ektensif untuk memproses data dan menyediakan hasil-hasil riset.

Dua generalisasi tentang kebutuhan sistem informasi  para spesialis teknis dan professional dapat dibuat. Pertama, mereka biasanya membutuhkan data mentah, bukan data hasil rekapitulasi karena spesialisasi mereka pada umumnya mencakup analisis yang mendetail; contohnya, kurang tepat bagi corporate attorney untuk diberitahu bahwa 67 persen dari semua kasus legal yang berhubungan dengan diskriminasi gender diselesaikan dengan persetujuan penggugat, karena pengacara itu harus me-review hal-hal detail dari kasus-kasus serupa yang dialami oleh perusahaan itu, bahkan itu menjadi bahan alasisis dalam mengutarakan pendapat masing-masing.

Kedua, sistem informasi yang dibutuhkan oleh personil teknis dan professional cenderung tergantung pada apakah aktivitas mereka mencakup (1) cepat, time-critical (mepet), dan sering membuat keputusan high-pressure berdasarkan pengetahuan dan keputusan sesuai spesialisasi dan profesionalitas mereka; (2) hati-hati, metodis, atau analisis reflektif; atau (3) aktivitas kreatif. Sistem informasi untuk para spesialis yang tugas-tugasnya jatuh pada kategori pertama memungkinkan untuk menyediakan sedikit elemen-elemen kritis dari informasi yang secara cepat diserap dan dianalisis secara mentalitas. Para spesialis stock brokerage dan firma perdagangan masa depan biasanya membutuhkan kenis informasi ini.

Biasanya dalam perbedaan lainnya adalah sistem informasi untuk kategori para spesialis kedua. Contohnya, research scientist perusahaan obat-obatan (drug) memimpin secara hati-hati dalam mengontrol eksperimen-eksperimen yang membutuhkan analisis cermat dan metodis tentang menumpuknya data-data yang mendetail, seperti data yang berkaitan dengan eksperimen sebelumnya yang telah disempurnakan.

Sistem informasi yang dibutuhkan oleh para spesialis yang terlibat dalam aktivitas kreatif biasanya harus menyediakan informasi yang membantu menentukan latar belakang atau framework umum yang memberikan inspirasi ide-ide baru. Informasi ini—contohnya, informasi tentang marketplace atau informasi tentang produk-produk milik kompetitor—mungkin berasal dari luar organisasi. Para perancang produk, contohnya, me-review fashions terbaru dalam varietas produk-produk yang tidak berhubungan dengan produk-produk firma mereka, dan mereka juga mengkaji design-design produk kompetitor. Sebuah sistem informasi formal ektensif yang berdasarkan data dari dalam organisasi mungkin hanya sedikit membantu tipe spesialis ini.

Sistem informasi dari para spesialis bisa kompleks dan menarik. Bagaimanapun, pembahasan berikutnya akan lebih dihubungkan dengan kebutuhan informasi para manager daripada kebutuhan informasi para spesialis.

AKTIVITAS MANAGERIAL

Planning (perencanaan)

Gambar 2.2 menampilkan tipe-tipe umum dari aktivitas-aktivitas yang dikerjakan oleh tiap level manajemen. Garis diagonal kira-kira menujukkan bahwa tiap level manajemen bergantung pada masing-masing aktivitasnya. Dapat dilihat, contohnya, bahwa perencanaan strategis dan jangka panjang lebih ditugaskan kepada top management, walaupun lower-level management secara sederhana terlibat dalam aktivitas ini.

Aktivitas-aktivitas perencanaan dimaksudkan untuk menentukan perencanaan yang akan memungkinkan organisasi itu mengarahkan dirinya menuju kedudukan masa depan yang diinginkan; kedudukan masa depan yang diinginkan mungkin diartikan dalam istilah posisi pasar, dalam istilah pendapata, dan yang lainnya.

Langkah pertama organisasi adalah menilai status terbarunya; langkah ini harus meliputi evaluasi terhadap sumber-sumber yang ada untuk organisasi dan sumber-sumber dari lingkungan sekitar yang akan berpengaruh kepada organisasi tersebut. Sumber informasi utama organisasi tentang status terbaru organisasi adalah menyangkut operasional yang dimilikinya. Satu sumber penting adalah rekapitulasi informasi transaksi-transaksi, mencakup laporan-laporan keuangan. Informasi tentang status lingkungan sekitar organisasi mungkin diterima secara informal oleh para manager-nya atau mungkin sajikan oleh siste informasi formal yang diorganisir untuk mengumpulkan informasi. Para pelanggan dan vendor organisasi bisa juga menyediakan informasi perencanaan penting.

Gambar 2.2

Tipe-tipe umum dari aktivitas-aktivitas managerial yang dijalankan di masing-masing level organisasi

Status terbaru dari organisasi menjadi konteks aktivitas-aktivitas perencanaan lebih jauh. Sebagai bagian dari aktivitas-aktivitas ini, sebuah organisasi menentukan tujuan-tujuan spesifik yang menunjukkan level-level dan tipe-tipe prestasi yang diinginkan. Tujuan-tujuan biasanya didasarkan pada penilaian rasional terhadap apa yang mungkin terjadi di dalam periode perencanaan jangka panjang, diberikan status terbaru dari organisasi dan lingkungan sekitarnya. Satu tugas dari sistem informasi adalah memonitor dan melaporkan kemajuan yang mungkin menyangkut ribuan tujuan individu dari unit-unit organisasi di level-level dan letak geografis yang berbeda di dalam organisasi itu; untuk tiap tujuan, sistem informasi harus melaporka tujuan dan tindakan actual, juga deviasi-deviasi dari berbagai ekspektasi (perbedaan-perbedaan).

Strategi-strategi kemudian ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Keputusan-keputusan tentang strategi- strategi, atau “keputusan strategis” (strategic decisions), merupakan keputusan-keputusan yang menentukan tindakan-tindakan yang akan ambil untuk mengarahkan organisasi di dalam arah-arah tertentu untuk mencapai posisi yang diinginkan di masa yang akan dating (long-term future). Contoh-contoh dari keputusan-keputusan strategis, kadang-kadang juga disebut “strategi-strategi tindakan” (action strategies), merupakan keputusan-keputusan yang terkait dengan apa dan bagaimana membuat variasi, apakah harus menambah line produk yang serupa, apakah harus mencari pembiayaan melalui isu dan peminjaman stock.

Terdapat beberapa strategi yang memungkin untuk mencapai suatu tujuan, dan seringkali beberapa strategi secara simultan diikuti untuk mencapai tujuan tertentu. Contohnya, peningkatan hasil penjualan dari 50 persen untuk produk C mungkin diperoleh dengan (1) menggaji lebih dari 100 salespersons, (2) memperbaiki kualitas produk (3) mereduksi harga sekitar 10 persen untuk merangsang permintaan, (4) memperbaiki pelatihan salespersons, (5) Pengiklanan, atau (6) menggunakan suatu kombinasi cara-cara itu atau yang lainnya.

Ada dua tipe utama dari aktivitas perencanaan yang biasa dijalankan. Pertama adalah perencanaan jangka panjang, yang menentukan perencanaan multiyear, khususnya untuk 5 tahun. Kedua adalah perencanaan jangka pendek, sering dikaitkan dengan “profit planning” (perencanaan keuntungan), yang mana mirip dengan perencanaan jangka panjang dan dijalankan di dalam framework perencanaan jangka panjang pula.

Sistem informasi untuk perencanaan cukup sulit dirancang dan diimplementasikan. Satu alasan untuk hal ini adalah bahwa informasi tentang operasional organisasi dalam bentuk itu jarang dibutuhkan untuk perencanaan—informasi itu harus disusun dan diolah lagi. Perencanaan itu menyangkut masa depan; jadi, informasi organisasi tentang aktivitas masa lalu berguna dalam perencanaan hanya sebagai tambahan untuk aktivitas masa depan, dan hanya berguna untuk memprediksikan masa depan. Singkatnya, penggunaan utama sistem informasi tentang operasional adalah untuk perkiraan, tapi agar berguna untuk perkiraan itu, informasi biasanya harus diorganisir dan diatur kembali.

Alasan lainya mengapa sistem informasi untuk perencanaan sulit untuk dirancang dan diimplementasikan adalah bahwa informasi yang banyak dibutuhkan adalah berkenaan dengan lingkungan eksternal dan bukan berasal dari dalam organisasi. Analis sistem jarang memiliki pemahaman ekstensif tentang sifat sistem-sistem yang dibutuhkan untuk mengumpulkan informasi  tentang lingkungan eksternal.

Review dan Evaluasi Menyeluruh (Kontrol Manajemen)

Kontrol manajemen (management control) mengatur organisasi untuk memastikan bahwa aktivitas-aktivitasnya tetap konsisten dengan tujuan-tujuan yang telah ditentukan pada perencanaannya. Kontrol manajemen secara langsung menyangkut tujuan dan strategi organisasi, mengalokasikan sumber-sumber strategi dan kemudian menilai efektivitas dan efisiensi strategi-strategi itu dalam mencapai berbagai tujuan. Kontrol manajemen adalah tanggung jawab utama dari top dan middle management, seperti tampak pada gambar 2.2.

Kontrol manajemen mengandalkan laporan-laporan yang sangat ringkas dan global yang disediakan oleh sistem informasi; laporan-laporan ini membandingkan hasil-hasil operasional dengan tujuan-tujuan yang telah dinyatakan di dalam perencanaan jangka panjang dan jangka pendek. Para manager menganalisis laporan-laporan ini untuk menentukan perbedaan-perbedaan dari berbagai perencanaan dan alasan-alasan munculnya perbedaan ini.

Sebagian informasi yang dibutuhkan untuk kontrol manajemen harus berasal dari luar organisasi; contohnya, produktivitas menyeluruh dari operasional harus dibandingkan dengan produktivitas kompetitor atau dengan rata-rata industri (perusahaan sejenis pada umumnya). Jika sistem informasi formal digunakan untuk mengumpulkan informasi eksternal ini, maka sistem informasi secara khusus harus dirancang untuk tujuan ini. Bahkan sebagian informasi dari dalam organisasi yang dibutuhkan, harus disajikan oleh sistem informasi khusus yang sangat independen dari sistem pemrosesan transaksi atau oleh laporan-laporan khusus yang memproses data yang dibutuhkan secara rutin di dalam hal non-rutin. Contohnya, memonitor efektivitas program-program pelatihan karyawan merupakan unsur penting dari kontrol manajemen, tapi sistem pemrosesan transaksi yang mengumpulkan sedikit data cukup memberikan titik terang pada aktivitas ini.

Friday, July 17, 2009

Analisis Masalah Kritis (Critical-Problem Analysis)

Aktivitas manajemen umum lainnya adalah “crisis management” (manajemen kritis) yang disebut juga “critical problems” (permasalahan kritis) pada gambar 2.2. Top- dan middle-level managers mencurahkan perhatiannya pada waktu mereka untuk permaslahan kritis ini. Contohnya adalah perhatian pelanggan tentang design dan keamanan produk baru, mengurangi efektivitas aktivitas R&D, kemunduran yang tiba-tiba dan serious dalam produktivitas pekerja, atau kemunduran yang tiba-tiba dalam permintaan konsumen terhadap produk-produk tertentu. Karena permasalahan ini tidak diinginkan, sungguh beruntung apabila sistem informasi organisasi dapat dengan cepat menyajikan informasi yang relevan dengan lengkap dan menyeluruh.

Permasalahan khusus harus dianalisis di dalam hal non-rutin, dan informasi terkait dengan permasalahan ini harus secara khusus dikembangkan. Seringkali, banyak atau kebanyakan informasi dibutuhkan untuk masalah khusus yang ada di dalam organisasi, tetapi terpisah antar banyak file data dari beberapa sistem informasi yang berbeda; informasi yang dibutuhkan harus diidentifikasi terlebih dahulu, kemudian disimpan untuk digunakan lagi pada saat dibutuhkan (located and retrieved), dan akhirnya distrukturisasi melalui pemrosesan bentuk yang sesuai, semua mungkin menjadi tugas sangat besar dalam sebuah organisasi dengan ratusan atau bahkan ribuan file data yang harus dicari untuk menemukan informasi yang dibutuhkan.

Pengumpulan informasi dibutuhkan untuk permasalahan khusus dapat difasilitasi oleh sistem informassi dengan struktur yang membolehkan identifikasi dan retrieval informasi dengan cepat dari semua file data organisasi. Mencapai struktur ini merupakan tantangan besar; teknologi basis data dapat menyediakan struktur sistem informasi yang dibutuhkan seperti itu.

Aktivitas Leadership dan Ceremonial

Para senior manager meluangkan banyak waktu untuk menjalankan aktivitas leadership dan ceremonial. Ini mencakup aktivitas-aktivitas sosial di dalam dan di luar organisasi, pidato, dan aktivitas civic (bersifat kewarganegaraan). Untuk beberapa hal ini, sebuah sistem informasi tidak banyak berperan, dan untuk laporan-laporan rutin lainnya sebuah sistem informasi akan menyajikan informasi yang dibutuhkan.

Supervisi Langsung

Aktivitas pertama yang didominasi oleh lower-level managers, tampak di sebelah kiri garis diagonal dan di sebelah kanan gambar 2.2, itulah supervisi langsung. Aktivitas ini tidak menggunakan sistem informasi secara langsung karena terdiri dari observasi personal karyawan. Aktivitas selanjutnya, review detail tentang operasional, mungkin banyak menggunakan detail informasi dalam laporan-laporan rutin yang disediakan oleh sistem informasi operasional. Satu contoh dari review detail adalah review tentang laporan account receivable pelanggan berusia lanjut untuk menilai kelemahan organisasi dalam praktek-praktek debit dan kredit. Sistem informasi operasional disesuaikan untuk menyediakan berbagai macam laporan-laporan yang akan mendasari beberapa review detail ini.

Saturday, July 18, 2009

Kontrol Operasional (Operations Control)

Kontrol operasional terdiri dari pengukuran efesiensi tugas individu yang disempurnakan dan mengarahkan tindakan remedial untuk memperbaiki efesiensi ini sesuai kebutuhan. Mengingat kontrol manajemen focus pada sederetan aktivitas yang secara langsung berkaitan dengan perkembangan menuju pencapaian tujuan-tujuan organisasi, kontrol operasional berhubungan dengan tugas tunggal pada satu waktu. Kontrol operasional menggunakan informasi detail daripada informasi yang sangat singkat dari sistem informasi yang ada.

Contoh tentang kontrol operasional adalah kontrol terhadap harga produksi sebuah komponen salah satu produk organisasi. Sistem informasi cost accounting menyediakan “expected cost” [harga yang diharapkan] (biasanya diketahui sebagai “standard cost” [harga standar], yang memungkinkan didasarkan pada perkiraan engineering atau pada pengalaman masa lalu. Sistem informasi mengumpulkan harga-harga actual yang ada di dalam manufaktur komponen ini dan pada akhirnya periode accounting (biasanya 1 bulan) melaporkan perbandingan harga aktual dengan harga-harga yang diharapkan secara detail dan menghitung variasi harga tiap jenis harga yang diharapkan. Dengan menganalisis variasi ini, manager dapat melakukan tindakan korektif.

Kontrol operasional diuji hampir secara keseluruhan oleh para manager yang secara langsung mengawasi operasional itu; mereka menggunakan kombinasi observasi langsung dan laporan operasional detail. Laporan yang hanya terdiri dari daftar transaksi dan rekapitulasi transaksi disediakan oleh sistem informasi formal.

Para manager di level bawah dan menengah dari sebuah organisasi meluangkan waktunya—sekitar 50 persen atau lebih—untuk permasalahan personalia, sebagian yang berhubungan dengan permasalahan personal para karyawan. Ini merupakan masalah besar dalam menerapkan tenik-teknik hubungan interpersonal. Kebanyakan informasi untuk menangani permasalahan personalia yang sistem informasinya mungkin bisa didapatkan secara rutin dari sistem informasi personalia.

Analisis gambar 2.2 menunjukkan sebuah pola yang jelas. Kebutuhan informasi untuk aktivitas-aktivitas lower-level managers cenderung dipuaskan oleh sistem informasi rutin yang dirancang untuk tujuan itu. Di lain pihak, banyak informasi yang dibutuhkan untuk aktivitas perencanaan higher-level managerial tidak ada di dalam organisasi, dan informasi yang dibutuhkan untuk analsisis masalah kritis (critical-proble) tidak siap diprediksikan, dengan konsekuensi bahwa sistem informasi tidak dapat dirancang untuk menyajikan informasi untuk permasalahan kritis dengan segera. Tema berulang dari tulisan ini adalah kesulitan dalam menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh higher-level managers, dan pembahasan terdahulu memberikan indikasi-indikasi tentang sifat (keadaan) sulit ini.

ORIENTASI WAKTU INFORMASI MANAGERIAL

Gambar 2.3 menampilkan orientasi waktu dari kebanyakan aktivitas di level-level berbeda yang ada dalam sebuauh organisasi. Seperti yang telah ditujukkan gambar itu, proporsi tinggi dari aktivitas senior-management diorientasikan pada hal-hal yang berhubungan dengan masa depan organisasi, sedangkan semua aktivitas lower-level managerial dasar berhubungan dengan operasional terkini atau masa lalu. Faktanya, analisis alternatif-alternatif perencanaan jangga panjang dan strategis dan formulasi kebijakan alokasi sumber daya, juga terkait permasalahan khusus merupakan aktivitas-aktivitas yang secara spesifik dilakukan untuk mempengaruhi dan mengubah masa depan. Dari aktivitas-aktivitas senior-management yang ditujukkan pada gambar 2.3, ganya review dan evaluasi global pada aktivitas masa lalu. Sebagai saran dari gambar itu, middle managers membuthkan sejumlah informasi substansial berhubungan dengan masa depan seperti halnya sejumlah informasi substansial yang terjadi di masa lalu.

Perbedaan dalam orientasi waktu ini antara aktivitas low- dan top-level managerial menunjukkan bahwa rincian dan rekapitulasi dari transaksi-transaksi masa lalu memiliki relevansi kecil terhadap para manager tingkat atas (top manager), bagi mereka dibutuhkan aktivitas-aktivitas riview dan evaluasi menyeluruh. Bagaimanapun, rincian dan rekapitulasi ini merupakan satu unsure untuk membuat perkiraan, dan sistem informasi perkiraan penting bagi top management. Informasi perkiraan, seperti perkiraan penjualan, harga, karakter masa depan marketplace, dan ekonomi, merupakan hal penting bagi senior managers. Beberapa sistem perkiraan mendandalkan proyeksi sederhana dari trend-trend organisasi di masa lalu. Yang lainnya, pada umumnya lebih banyak memuaskan, ketika dilakukan penggabungan data eksternal dan internal untuk menghasilkan perkiraan-perkiraan

JENIS-JENIS KEPUTUSAN MANAJEMEN DAN KEBUTUHAN INFORMASI

Banyak aktivitas managerial mencakup atau akhirnya memuncak pada keputusan signifikan oleh para manager. Seperti tampak pada gambar 2.4, keputusan-keputusan itu yang dibuat di level organisasi level atas dan bawah adalah sangat berbeda sifatnya. Keputusan-keputusan yang dibuat di level bawah cenderung repetitive; contohnya, keputusan-keputusan kredit mungkin dibuat untuk ribuan konsumen. Keputusan-keputusan ini juga cenderung terstruktur, dalam hal ini dibutuhkan analisis yang tersendarisasi, metodologi spesifik yang digunakan secara rutin, dan jenis informasi yang dibutuhkan untuk analisis diketahui dn sama untuk tiap jenis keputusan.

Sistem informasi dengan mudah dapat dikembangkan untuk menyajikan informasi yang dibutuhkan untuk keputusan-keputusan yang sangat tersetruktur. Sifat repetitive dari keputusan-keputusan ini membuatnya berdaya guna untuk mengembangkan sistem informasi efisien untuk tujuan ini. Banyak keputusan sangat terstruktur yang bisa dan sering dibuat oleh program-program komputer. Satu contoh program inventory reorder (pemesan kembali) memformulasikan bahwa secara otomatis memutuskan berpa unit produk-produk tertentu yang akan dipesan.

Para manager masih berpartisipasi di dalam kebanyakan keadaan keputusan komputerisasi (programmed decision) di mana mereka biasanya memonitor dan dapat mengabaikan keputusan-keputusan hasil komputrisasi; dalam kasus pemesan kembali ini, dapat diambil contoh, seorang manager biasanya dapat mengubah jumlah produk yang akan dipesan, padahal sudah ada dalam program komputer. Kemampuan “manager override” (pengabaian manager) ini adalah penting karena manager itu memiliki informasi yang tidak dimiliki oleh sistem komputer; contohnya, manager inventory mungkin mengetahui kebutuhan tambahan untuk produk-produk inventory yang tidak masuk pertimbangan algortima komputer.

Program komputer mungkin hanya bagia dari serentetan proses keputusan yang diperlukan untuk aktivitas tertentu. Itu bisa menentukan, contoh, kuantitas tiap produk inventory yang harus dibeli; manager itu kemudian memilih vendor yang sangat tepat berdasarkan criteria harga dan pelayanan seperti halnya pertimbangan persentase kerusakan dan perkiraan waktu pengiriman. Perancang sistem terus berusaha lebih jauh untuk menstrukturisasi aktivitas para manager agar lebih banyak proses-proses keputusan itu dapat deprogram secara efesien.

Apabila terdapat sifat perputaran terjadi pada sebagian aktivitas top-management (contohnya, proses perencanaan jangka panjang, perputaran repetitif biasanya 1 tahun), namun keputusan-keputusan itu berhubungan dengan aktivitas-aktivitas ini cenderung unik dan tidak terlalu terstruktur. Untuk ilustrasi, masalah tentang “Apakah kita akan membeli perusahaan XYZ atau perusahaan ABC?” merupakan hal unik dan tidak berulang. Juga related tidak terstruktur karena (1) secara universal tidak ada metodolgi yang dapat digunakan; (2) berbagai alternative dilibatkan (termasuk tidak ada pembelian, apakah harus membeli dengan cara stock atau cash, dan sebagainya); dan (3) variabel, seperti hubungannya dengan yang lain, sangat banyak dan sangat kompleks untuk menentukan secara menyeluruh (contohnya, semua cara yang mana tiap perusahaan mungkin membantu atau mengurangi penjualan, maka pembelian perusahaan itu harus diidentifikasi dan dievaluasi, tapi tidak bisa). Contoh seperti ini juga membutuhkan pertimbangan managerial ekstensif karena semua informasi harga dan pendapatan masa depan yang dibutuhkan harus diperkirakan.

Para manager organisasi, dan terutama senior managers, menghadapi sangat banyak permasalahan yang tidak terstruktur yang membutuhkan pengujian pertimbanga managerial. Menentukan kualitas produk, memperkirakan permintaan pasar, dan memutuskan apakah harus menambah cafeteria perusahaan merupakan contoh-contoh dari jenis masalah ini.

Jelaslah sudah, bahwa sifat tidak terstruktur dan kejadian yang tidak dapat diprediksikan dari permasalahan di higher-levels organisasi mempersulit untuk mengkonstruksi sistem informasi yang secara rutin menyajikan informasi yang berguna untuk kebanyakan top-management dalam membuat keputusannya. Harga yang didapat dari sebuah sistem informasi yang dianggap sesuai dengan kriteria satu keputusan harus diuji lagi tingkat keuntungan yang akan diperolehnya, maka sistem informasi khusus sering tidak dibenarkan. Di lain pihak, dengan keputusan repetitif, penetapan harga dari sistem informasi dapat dibenarkan berdasarkan tingkat keuntungan-keuntungannya yang mengalir dari informasi-informasi berkualitas itu untuk beberapa keputusan.

JENIS-JENIS INFORMASI YANG DIBUTUHKAN

Kebuthan informasi di level-level yang berbeda dalam organisasi dapat diuji pada kupasan pembahasan sebelumnya. Gambar 2.5 menggambarkannya bahwa kebanyakan informasi digunakan oleh lower-level managers, tapi hanya sedikit yang digunakan oleh top managers, ini merupakan hal factual dan jelas keberadaannya, seperti yang disediakan oleh aktivitas-aktivitas pemrosesan transaksi. Laporan-laporan eksepsi—laporan-laporan yag disesuaikan untuk menggarisbawahi kondisi di luar kontrol (out-of-control), seperti kekurangan inventory—penting bagi para manager level bawah dan menengah. Laporan-laporan eksepsi bisa juga menjadi penting bagi top management jika keadaan out of control kritis bagi kesuksesan organisasi keseluruhan.

Untuk tugas-tugas mereka dalam membuat revivew dan evaluasi global, top managers menggunakan informasi yang diperoleh dari pemrosesan operaasional dan transaksi terutama melalui cara: functional atau cross-functional. Contoh dari penggunaan cara functional, manager marketing akan menerima laporan biaya pemasaran yang sangat ringkas dan akan sesuai untuk semua level marketing function. Jenis rekapitulasi ini berguna untuk cost control (kontrol biaya) di setiap level dalam hirarki organisasi.

Persiapan rekapitaulasi cross-functional pada umumnya memerlukan pemrosean data yang melebur dan menggabungkan jenis biaya dan pendapatan yang serupa dengan berbagai pekerjaan-pekerjaan yang ada. Laporan keuangan, yang dipresentasikan menggunakan jenis-jenis pembiayaan dan pendapatan umum lebih baik daripada oleh bagian-bagian fungsional organisasi, merupakan jeni pelaporan cross-functional yang terkenal. Biaya administratif ditampilkan sebagai satu totalitas yang mencakup semua bagian fungsional organisasi, sama halnya dengan biaya dan pendapatan lainnya. Jenis rekapitulasi ini, dan variaso daripadanya, dipertimbangkan agar sangat berguna untuk analisis profitabilitas dan cash flow global, yang merupakan bagian dari aktivitas review dan evaluasi top management.

Laporan khusus yang ditunjukkan pada gambar 2.5 menyajikan informasi yang dimaksudkan agar berguna dalam menghadapi permasalahan khusus yang tidak terantisipasi. Kesulitan dalam penggunaan informasi dari berbagai sumber untuk penggunaan secara khusus telah digambarkan.

Top management membuthkan perkiraan untuk membantu memprediksi masa depan. Sebagaimana telah ditulis sebelumnya, walaupun perkiraan sering berdasarkan pada sebagaian informasiyang diperoleh dari sistem informasi level operasional, jarang sekali hanya mengandalkan sumber ini. Sistem informasi perkiraan terpisah sering berguna dan dapat dengan sering dirancang untuk mengakes informasi di dalam sistem informasi level operasional secara otomatis.

SUMBER-SUMBER INFORMASI

Gambar 2.6 mengilustrasikan sumber informasi para manager dalam organisasi besar khusus; gambar 2.7 meringkas poin-poin penting dari gambar 2.6. Kata “typical” harus ditekankan karena sumber-sumber informasi bisa sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya, tergantung ukuran organisasinya, gaya para managernya, industri dan teknologinya, serta pengalaman sistem informasi organisasi itu. Juga, sumber-sumber informasi para manager di beberapa level organisasi bisa sangat berbeda sesuai bidang-bidangnya. Akhirnya, harus diakui bahwa banyak sekali para manager meluangkan waktunya untuk permasalahan personalia, sebuah aktivitas yang tidak dijelaskan dalam pembahasan sumber-sumber informasi ini.

Gambar 2.6  menunjukkan bahwa secara telatif proporsi kecil (15 hingga 20 persen) dari informasi yang berguna untuk top management disediakan secara langsung oleh sistem informasi internal yang terkomputerisasi; persentase ini cenderung akan lebih tinggi dalam organisasi-organisasi berukuran menengah. Proporsi rendah merupakan salah satu dari beberapa alasan mengapa top manager sering tidak senang dengan sistem informasinya—senior managers seringkali percaya bahwa merek tidak dilayani dengan baik oleh komputernya karena mereka menerima hanya sedikit informasi dari komputer itu. Tanpa ragu, sistem informasi komputer bagi top management biasanya berada pada tingkat pengembangan yang bersifat elementer; secara terpisah, bagaimanapun, masalah ini merupakan fakta bahwa jenis-jenis informasi yang dibutuhkan untuk aktivitas perencanaan dan masalah khusus dari top management tidak dapat dengan mudah disediakan oleh sistem informasi komputer.

Sekitar 30 hingga 40 persen dari informasi yang berguna untuk para manager level menengah diterima secara langsung dari sistem komputer. Para manager level bawah menerima kebanyakan informasinya dari sistem komputer (55 hingga 75 persen). Informasi ini kebanyakan informasi detail tentang pemrosesan operasional atau transaksi atau rekapitulasi informasi tentang aktvitas-aktivitas ini.

Gambar 2.6 juga menampilkan sumber-sumber informasi non-komputerisasi di dalam organisasi; Ini terdiri dari berbagai sumber informasi, mencakup observasi langsung (seperti proses yang terjadi di pusat produksi), surat kabar atau jurnal organisasi, sistem informasi manual, dan sistem informasi informal penting yang berkembang di setiap organisasi. Informasi dari sumber terkahir aini mungkin menjalankan keseluruhan dari “grapevine” menuju informal, “chatty” melakukan meeting yang mencakup pembahasan-pembahasan keadaan-keadaan atau permasalahan tertentu. Jaringan informasi informal merupakan sumber informasi penting bagi para manager di dalam berbagai organisasi sesuai ukurannya dan harus diakui keberadaannya.

Lower managers, yang memiliki jabatan memerlukan tanggung jawab untuk pengawasan operasional, menggunakan sumber-sumber internal non-komputerisasi sekitar 25 hingga 45 persen dari informasi mereka. Middle Managers menerima sedikit informasinya (15 hingga 20 persen) dari sumber-sumber non-komputerisasi internal (mencakup para manager sebagai sumbernya). Top managers menerima paling sedikit informasi dari sumber-sumber internal (10 hingga 15 persen, mencakup manager lain sebagai sumbernya); mereka secara efektif terputus dari kontak langsung dengan aktivitas operasional dan mengandalkan hampir secara keseluruhan terhadap sumber-sumber informasi lain.

Gambar 2.7

Ringkasan Sumber-Sumber Informasi Utama Para Manager

Top Managers(manager tingkat atas) Middle Managers(manager tingkat menengah) Lower Managers(manager tingkat bawah)

External information

(informasi eksternal)

The computer system(komputer sistem) The computer system(komputer sistem)
Middle managers(manager tingkat menengah) Lower managers(manager tingkat bawah) Noncomputerized internal sources(sumber internal non-komputer)

Para manager juga menerima informasi relevan dari luar organisasi, seperti pada gambar 2.6. Penggunaan informasi eksternal ini cukup sederhana di levek bawah, di mana kebutuhan utamanya adalah untuk mendapatkan informasi tentang operasional secara operasional. Di top-management level, bagaimanapun, informasi yang digunakan dari luar organisasi, terutama untuk tujuan perencanaan, diperlukan dalam hal yang berkaitan dengan kualitas dan kritik terhadap aktivitas-aktivitas top-management.

Lower managers menyediakan sepertiga informasinya untuk middle managers, seperti pada gambar 2.6. Sebaliknya, middle manager menyediakan hampir sebanyak (25 hingga 35 persen) informasi yang diterima oleh top managers. Sistem komputer merupakan sumber asli dari banyak informasi yang dikomunikasikan dalam laporan tertulis dan lisan oleh tiap level management untuk level di atasnya. Fakta ini tidak mungkin secara keseluruhan disadari oleh para manager yang melihat sedikit informasi mereka menerima secara langsung dari komputer dan meratapi kekurang efektivan dari sistem informasi komputer.

Monday, July 19, 2009

UNCERTAINTY ABSORPTION (ABSORPSI YANG TIDAK TENTU)

Proses yang informasinya disajikan oleh para bawahan untuk para managernya di tiap level membutuhkan perhatian khusus karena akan berimplikasi terhadap sistem informasi. Proses ini sering dikaitkan dengan “uncertainty absorption” (absorpsi tidak tentu), yang dikaji oleh March dan Simon.

Para manager di setiap level dalam berbagai organisasi memiliki berbagai macam pekerjaan yang membutuhkan waktunya. Mereka  harus meluangkan waktu dan perhatian kepada para konsumen dan para perwakilan dari komunitas bisnis, para pemegang saham, dan perwakilan dan regulator pemerinthan, ini perlu walaupun tidak menyita waktu para manager. Para manager juga harus menjalankan kewajiban-kewajiban ceremonial dan leadership, dan juga para top managements harus mengatasi secara langsung permasalahan personalia tertentu, seperti munculnya perselisihan antara bawahan dan manager. Pendek kata, tiap manager memiliki beberapa bawahan yang membutuhkan bagian dari waktu managernya.

Jadi, para manager—dan khususnya para senior manager, yang waktunya sangat berharga—harus mengatur waktunya dengan hati-hati untuk menyelesaikan pekerjaannya dan melayani kebutuhan bawahannya masing-masing. Mereka tidak bisa menggunakan waktu berdasarkan informasi dari bawahannya terkait dengan rincian permasalahan dan keadaan tertentu yang terjadi. Para bawahan menyadari ini dan mereka meng-“capsulize” (meringkas) informasi yang akan diserahkan kepada para atasannya. Hal yang sangat berbeda, ini diperoleh tidak hanya dengan cara menyediakan fakta-fakta dan rincian yang sangat relevan, tapi dengan cara menggabungkan dari informasi yang ada (berupa informasi global). Sejak informasi ini sering tidak lengkap dan (dalam kasus informasi non-faktual) sejak reliabilitasnya tidak ketahui, para manager itu mengintegrasikan fakta-fakta, asumsinya, dan memperkirakan serta kemudian membentuk dan beropini berdasarkan situasi global. Para manager kemudian lebih suka mengkomunikasikan opini-opini global ini, daripada informasi detail, kepada atasannya. Ini menciptakan efisiensi esensial di dalam proses managemen dengan mereduksi banyaknya informasi dan waktu yang dibutuhkan oleh manager. Yang penting manager dapat memahami dan menerima informasi itu dalam waktu singkat.

Satu konsekuensi dari proses ini adalah bahwa para manager jarang mengkomunikasikan hal-hal tidak tentu yang berasal dari informasi non-faktual yang akan mendasari opini-opini mereka. Jika dikatakan demikian, para manager mungkin idak mampu menjelaskan bagaimana informasi yang ada digabungkan atau sifat globa; dari pertimbangan managerial yang dilibatkan. Efek dari ini adalah bahwa para manager lebih suka menyerap masalah-masalah tidak tentu ini daripaa melwatkannya; proses ini dikenal dengan istilah “uncertainty absorption” (absorpsi tidak tentu). Absorpsi tidak tentu dilakukan secara formal, komunikasi-komunikasi tertulis untuk sebuah kesepakatan, tapi biasanya kebanyakan dilakukan secara informal, interaksi langsung (face-to-face interations) antar manager yang merupakan bagian penting dari proses komunikasi organisasi.

Skenario berikut mengilustrasikan proses absorpsi tidak tentu. Middle-level manager diminta untuk menginvestigasi sebab penurunan produktivitas pabrik A bulan yang lalu. Manager itu me-review laporan pembiayaan dan produksi secara rinci, laporan personalia yang bermacam-macam, dan file keluhan pekerja dan tugas-tugas untuk supervisor pabrik A seperti para manager lain yang terpilih dan para pekerja yang mungkin memiliki informasi tentang permasalahan itu. Laporan yang dikomunikasikan secara verbal oleh middle-level manager kepada senior manager mungkin kurang lebih menckup pernyataan: “Masalah produktivitas dalam pabrik A bulan yang lalu muncul karena hasil reorganisasi lini produksi, yang mengharus penugasan kembali tugas-tugas baru pada personil produksi. Ini menyebabkan ketidkpuasan pekerja, yang berakibat pada beberaa kemunduran kerja pekerja. Permasalahan ini muncul untuk diatasi segera, dan kita harus melihat produktivitas normal bulan ini.” Senior manager itu kemudian memungkinkan atau tidak untuk melakukan perluasan pada aspek-aspek tertentu dari laporan verbal.

Perlu diingat bahwa dalam scenario di atas, beberapa jam dari analisis seharian  oleh middle-level manager mungkin di-encapsulated oleh laporan verbal ini yang hanya mebutuhkan waktu kurang dari 5 menit; Perlu diingat juga bahwa senior manager menerima informasi yang sangat sedikit atau tidak mendetil. Lebih jauh lagi, sedikit dari yang dikomunikasikan itu cukup factual; manager tidak dapat mengetahui hal-hal tertentu terkait reorganisasi pabrik yang menjadi masalah utama atau yang menyebabkan kemunduran itu. Reorganisasi itu mungkin hanya keputusaasaan masa lalu setalah sederetan tindakan-tindakan manajemen yang mendeskreditkan karyawan dan akan berjalan terus seperti itu, atau reorganasasi itu bisa menjadi sebuah alasan bagi sebuah kemunduran dalam suatu keadaan di mana karyawan sudah tidak memikirkan reorganiasi itu tapi mereka tidak senang karena alasan-alasan lain atau mereka menginginkan adanya “test” management. Misalnya, mereka ingin melihat seberapa baik middle manager itu dapat menyerap hal-hal tidak tentu dan menyajikan sebuah analisis yang valid.

Sementara contoh ini mencakup masalah khusus, proses absorpsi tidak tentu serupa yang dilakukan bersama masalah-masalah yang rutin terjadi. Tambahan lagi, absorpsi tidak tentu bisa terjadi di semua level dalam sebuah organisasi. Conthonya, apa yang dikomunikasikan kepada higher level mungkin terdiri dari kombinasi fakta-fakta dan pertimbangan-pertimbangan dari dua atau lebih level bawah; manager itu hanya satu level di bawah atasannya yang mungkin menerima opini-opini fari bawahan dan mungkin ia menambahkannya dengan informasi dari sumber-sumber lain untuk menjadi dasar bagi laporan higher-level manager.

Dampak dari proses sintesis ini, formasi pertimbangan, dan absorpsi tidak tentu pada sistem informasi cukup signifikan dalam dua aspek. Pertama, memungkinkan sistem informasi untuk disederhanakan—informasi detail disajikan untuk kebutuhan satu level managerial yang juga tidak disajikan level di atasnya. Jika seroang manager di satu level menerima informasi detail yang cukup untuk membentuk suatu pertimbangan, kemudian hanya ringkasan atau bukan informasi detail, maka semuanya memungkinkan disajikan untuk manager di level di atasnya. Komunikasi manager bawah tentang fakta-fakta yang telah digabungkan dan perkiraan-perkiraan dari berbagai sumber di dalam bentuk sebuah opini akan berperan sebagai pengganti sistem informasi yang rumit untuk manager di level atasnya.

Implikasi kedua berhubungan dengan keinginan para manager untuk melakukan cross-check dan mengkonfirmasi informasi yang disajikan untuk mereka, yakni kebutuhan umum tentang apakah informasi ini dihasilkan oleh sistem formal, manager lain, atau orang lain. Penemuan bahwa mereka menerima informasi yang salah atau menyesatkan merupakan salah satu kejutan yang tidak disukai para amaner. Para manager berusaha untuk memproteksi dirinya dari kejutan-kejutan ini dengan berbagai cara. Cara sederhana seperti dengan mencari opini kedua, dan para manager akan sering memanfaatkan kenalan-kenalan di luar organisasinya tanpa pengetahuan situasi spesifik yang diduga bisa diterima jika mereka memiliki alasan untuk mengatahui tentang opini yang diterimanya dari manager lain. Para manager mungkin juga berusaha untuk memverifikasi pertimbangan-pertimbangan lainnya dengan mencari dan menguji detail informasi yang saling terkait di dalam sistem informasinya. Sistem informasi bisa dirancang agar informasi detail secara menyeluruh siap pakai dan bisa dengan cepat digunakan untuk manager yang lebih suka menguji informasi detail  daripada mengandalkan opini gabungan yang disajikan oleh manager lain. Kemampuan mencari secara komputerisasi bisa dibuat agar bisa memfasilitasi proses ini dengan lengkap. Bagaimanapun, kemampuan tambahan ini menambah kompleksitas sistem informasi organisasinya.

Di buku aslinya, halaman 54 ada gambar tentang: Dengan sistem seperti Sperry Univac SPERRYLINK executive workstation, para manager dapat segera mengakses data komputer ketika sedang berinteraksi dengan para eksekutif lainnya (Courtesy f Sperry Corporation)

Monday, July 20, 2009

DESGIN SISTEM INFORMASI UNTUK MANAGER

Kebutuhan informasi umum dari para manager mengikuti suatu pola berdasarkan sifat aktivitas-aktivitas managerial di level mereka.tapi, di masa lalu, sistem informasi formal untuk para manager di semua level sering sekali didasarkan pada sistem informasi operasional. Untuk para middle-level manager, terutama untuk para top manager, sistem informasi ini kadang-kadang tidak efektif karena mereka tidak mengakui sifat tugas-tugas itu dan proses-proses managementnya di level-level ini. Metodologi umum untuk perkembangan sistem informasi di tiap level management diilustrasikan pada gambar 2.8.

Banyak sekali sistem informasi untuk para lower-level manager yang harus didasarkan pada aktivitas-aktivitas operasional dan sistem informasi yang memproses traksaksi-traksi dari aktivitas ini untuk keperluan organisasi; ini dikenal dengan istilah design “bottom-up” dan ditunjukkan dengan anak panah yang menghubungkan transaksi-transaksi dan sistem informasi lower-management pada gambar 2.8. Sistem pemrosesan transaksi dan sistem informasi management lower-level harus dan biasanya dikembangkan dalam bentuk yang saling berhubungan.

Di lain pihak, kebanyakan sistem informasi top management harus memiliki fokus eksternal dan masa depan yang esensial. Sistem informasi perencanaan harus disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan top management, yang berarti bahwa sistem informasi itu kurang lebih harus dikembangkan secara independen daro sistem pemrosesan transaksi dan sistem kontrol operasional.

Gambar 2.8 Desgin sistem informasi manajemen

Top-management information systems

Middle-management information systems

Lower-management information systems

Transactions processing information systems

Planning information systems Top-down design

Top-down and Bottom-up design

Control information systems: Bottom-up design

Mengembangkan informasi untuk sistem perencanaan membutuhkan tipe perancang sistem yang sangat berbeda dari yang dibuthkan untuk sistem informasi lower-level. Syarat utama dari perancang sistem perencanaan adalah pengetahuan tentang managemen dan proses-proses perencanaan di level senior-management; syarat kedua adalah pemahaman sistem informasi dan designnya. Di lain pihak, para designer (perancang sistem) dari sistem lower-level harus benar-benar memiliki keterampilan sistem informasi teknis sebaik pengetahuannya tentang aktivitas-aktivitas operasional.

Di middle-management levl design sistem informasi harus benar-benar dipengaruhi oleh sistem informasi perencanaan top-level (top-down design) dan sistem informasi kontrol bawah (bottom-up design). Sistem informasi perencanaan yang dirancang untuk top management harus menunjang penyajian informasi perencanaan disaggregasi untuk middle-management level, di mana lebih jauh dialkukan diasaggrigasi untuk menyajikan informasi perencanaan yang dibutuhkan oleh para lower-level manager.

Dalam tujuan lainnya, informasi kontrol managemen benar-benar merupakan informasi kontrol operasional global. Sistem informasi level bawah yang berhubungan dengan informasi internal untuk melayani kebutuhan kontrol management pihak middle-management. Di middle-management level, informasi kontrol lebih jauh direkap atau secara berbeda distrukturisasi untuk memuaskan kebutuhan informasi top management atas evaluasi dan review menyeluruh terhadap berbagai operasional. Di top level, infromasi dari luar organisasi juga akan memainkan peran di dalam evaluasi dan review global terhadap berbagai operasional tersebut.

Wednesday, July 22, 2009

KESIMPULAN

Transaksi-transaksi yang berasal dari aktivitas-aktivitas operasional dan clerical adalah yang menjalankan sistem informasi organisasi yang menyediakan informasi untuk lower management level. Di middle level organisasi ada dua kelas umum dari personnel: middle-level managers dan para spesialit teknis dan professional, yang benar-benar nonmanagerial. Prinsip utama dari sistem informasi untuk para spesialis teknis dan professional adalah bahwa teknologi tiap kelompok spesialis harus dianalisis dan bahwa sistem informasi untuk kelompok  itu harus disesuaikan dengan teknologinya.

Informasi didefinisikan sebagai data dalam bentuk yang berguna (data yang berdaya guna). Informasi kuantitatif biasanya lebih mudah diinterpretasikan daripada informasi naratif, dan informasi yang disajikan secara grafis sering lebih mudah diinterpretasikan daripada informasi kuantitatif yang disajikan dalam bentuk-bentuk lain. Informasi faktual dan nonfactual keduanya berguna bagi paa manager.

Aktivitas-aktivitas para manager di level yang berbeda dalam organisasi-organisasi khusus cenderung berbeda dalam hal sistematisnya. Lower-level managers biasanya meluangkan banyak waktu untuk mengawasi kegiatan operasional dan bawahan serta melakukan review secara mendetail terhadap hasil operasi. Middle managers biasanya meluangkan sedikit waktu dapa aktivitas-aktivitas ini, dan top managers sangat sedikit meluangkan waktu untuknya. Middle managers menggunakan banyak energi mereka untuk aktivitas-aktivitas kontrol manajemen.

Top managers mencurahkan banyak perhatiannya pada aktivitas-aktivitas perencanaan, review menyeluruh berdasarkan informasi summary (rekapitulasi, ringkasan?), permasalahan khusus yakni kritik membangun terhadap organisasi, dan aktivitas-aktivitas leadership dan ceremonial. Middle managers meluangkan sedikit wakt untuk aktivitas-aktivitas ini, dan lower managers meluangkan sangat sedikit waktu untuknya.

Level-level managerial juga bermacam-macam dalam merespek orientasi waktu mereka. Lower-level managers sangat dikonsentasikan pada hasil-hasil operasional masa lalu dan yang berkenaan dengan operasional yang sedang terjadi, sementara top managers difokuskan pada masa depan organisasi. Orienasi waktu middle managers berada di barisan antara lewer management dan top management.

Level managerial juga bermacam-macam dalam merespek terhadap jenis-jenis keputusan yang dibuat. Keputusan-keputusan lower manger biasanya repetitif dan terstruktur. Di lain pihak, top management dikonsentrasikan terhadap keputusan-keputusan tentang tujuan-tujuan dan strategi-strategi seperti halnya salah satu keputusannya tentang permasalahan atau keadaan nonrecurring (tidak berulang). Untuk keputusan-keputusan jenis ini, informasi relevan dan lengkap pada umumnya tidak mudah ada dan harus disajikan oleh laporan, perkiraan, penilaian, dan operasional khusus. Informasi yang siap guna untuk top managers tentang operasional biasanya sangat ringkas dan sangat relevan hanya untuk evaluasi dan review menyeluruh yang dipimpin oleh senior managers.

Demikian pula, sumber-sumber informasi untuk level-level yang berbeda dalam sebuah management sangat bermacam-macam jenisnya. Sementara informasi dari sumber-sumber eksternal organisasi merupakan hal yang sangat bagi top management, sedikit banyak dianggap penting bagi middle management dan sedikit dianggap penting bagi lower management. Di lain pihak, ketika top management menggunakan sedikit informasi secara langsung dari sistem komputer, sumber ini cukup penting bagi middle management dan sangat penting bagi lower management.

Perbedaan-perbedaan ini menyarankan bahwa sistem informasi dibutuhkan di berbagai level yang sangat berbeda. Ini terbukti dalam permasalahan perkembangkan sistem informasi lower levels organisasi di atas; ada kecenderungan untuk systems personnel untuk mengembangkan sistem informasi bagi higher-level managers yang pada dasarnya ekstensi atau modifikasi dari pemrosesan transaksi dan sistem kontrol operasional yang disajikan untuk operasional clerical dan lower managers. Bagaimanapun, perbedaan-perbedaan dalam sifat dan orientasi informasi yang dibutuhkan berbagai level organisasi mendemonstrasikan bahwa sistem informasi yang dibutuhkan oleh berbagai level harus sangat berbeda dalam strukturnya. Pada umumnya, sistem informasi lower-level dan top-level; hasu dikembangkan secara independen, dan sistem informasi middle-level harus terpisah dari kombinasi sistem top-dan lower-level.

ISTILAH KUNCI

Technical and professional specialists (para spesialis teknis dan profesional): karyawan, seperti akuntan, ahli mesin, dan aktuaris, yang tugas khususnya membutuhkan syarat bahwa mreka harus memiliki latar belakang teknis atau profesional.

Quantitative information (informasi kuantitiatif): informasi yang terdiri dari data numeric atau data numeric yang ditransformasikan ke dalam grafik.

Qualitatif information (informasi kualitatif): informasi yang terdiri dari data deskriptif.

Graphical information (informasi grafis): informasi numeric dalam bentuk gambar (skematis).

Factual information (informasi faktual): informasi yang biasanya dianggap valid.

Estimate (penilaian): jenis informasi nonfaktual yang berdasarkan pada fakta-fakta terkait; biasanya dianggap bentuk terbaik dari informasi dalam ketidakadaan informasi faktual yang lengkap.

Critical [special] problems (permasalahan kritis [khusus]): permasalahan managerial yang penting, tidak terantisipasi, dan biasanya nonrecurring.

Exception reports (laporan-laporan eksepsi): laporan-laporan yang disesuaikan dengan garis besar kondisi-kondisi out-of-control

Functional reports (laporan-laporan fungsional): laporan-laporan yang diorganisir menurut fungsi-fungsi organisasi, contohnya, laporan-laporan pemasaran

Cross-functional reports (laporan-laporan cross-functional): laporan-laporan yang mengkombinasikan informasi tentang jenis-jenis biasaya, pendapatan, atau masalah-masalah lainnya yang serupa melintasi fungsi-fungsi organisasi; contohnya, laporan-laporan accounting.

Uncertainty absorption (absorpsi tidak tentu): proses yang oleh manager “absorbs” (gunakan) dan tidak melewatkann topic-topik serupa di manager lain; hasil yang tidak tentu dari informasi yang tidak lengkap dan mungkin juga tidak terpercaya.

Bottom-up design (rancangan bottom-up): cara merancang sistem informasi yang dimulai dengan menganalisis informasi yang dibutuhkan di lowest level organisasi.

Top-down design (rancangan top-down): cara merancang sistem informasi yang dimulai dengan menganalisis informasi yang dibutuhkan oleh top management.

REFERENSI

March, J. G., dan H. A., Simon, Organizations, New York: Wiley, 1958, p. 165

Thursday, July 23, 2009

PERTANYAAN REVIEW

  1. Informasi apa yang akan berguna bagi kelompok penelitian marketing spesialis yang tidak mungkin didapatkan dari sitem informasi operasional perusahaan? Bagaimana menyikapi informasi yang berbeda dengan yang dibutuhkan oleh kelompok spesialis itu terkait dengan tugasnya brainstorming promotion schemes?
  2. Informasi apa yang akan digunakan bagian proteksi konsumen terkait produknya di bidang makanan agar dapat meunggunakan fungsi food-testing-nya?
  3. Coba ingat beberapa keputusan yang buat buat baru-baru ini yang tidak berdasarkan informasi faktual. Klasifikasikan masing-masing berdasarkan pertanyaan apakah kamu menggunakan estimates (penilaian), consensus opinion (opini consensus), opinion (pendapat sendiri), conjecture (dugaan), rumor, atau gabungan darinya sebagai dasar pembuatan keputusan. Dapatkah kamu mengingat contoh-contoh tentang rumor, dugaan, atau opini seseorang yang telah menyebabkan kamu ingin mencari informasi tambahan?
  4. Apa perbedaan yang biasa terjadi antara jenis-jenis permasalahan lower- dan top-level managers, dan bagaimana hal ini mempengaruhi informasi yang dibutuhkan dan para manager di level-level ini?
  5. Mengapa top manager tidak sering melakukan supervisi langsung?
  6. Berdasarkan pembahasan pada bab ini, jelaskan sistem informasi untuk top managers yang sulit dirancang dan dibuat.
  7. Berikanlah beberapa contoh keputusan-keputusan repetitif dan terstruktur yang dibuat oleh lower-level managers!
  8. Apakah sistem informasi untuk middle- dan top-level managers harus benar-benar merupakan ekstensi dan adaptasi dari aktivitas-aktivitas lower-level managers? Mengapa ya or mengapa tidak?
  9. Bagaimana menurut kamu cara untuk merancang sistem informasi untuk top management?
  10. Apakah yang dimaksud “external information” (informasi eksternal), dan bagaimana ia digunakan dalam sebuah organisasi?
  11. Seberapa besar manfaat informasi hasil komputerisasi bagi tiap level management?
  12. Apakah yang dimaksud sifat sistem informasi informasl? Apakah bermanfaat?
  13. Mengapa seseorang yang merancang sistem informasi penting baginya untuk memahami sumber-sumber informasi para manager terkait?
  14. Kapan seorang top manager melakukan tours the manufacturing plant dan berhenti untuk bicara dengan pengawas pabrik atau supervisor departemen, Usaha apa yang harus dilakukan oleh top manager itu? Apakah ini berkaitan dengan beberapa kekurangan sistem informasi untuk top management?
  15. Apakah anda sudah pernah bekerja di sebuah organisasi dan mempunyai kesempatan untuk mengatakan, “Jika orang-orang di management pernah mengetahui ini, maka akan membuka pemikirannya”? Deskripsikan situasi tersebut dan berikan saran jenis sistem informasi apa, jika ada, yang akan memungkinkan top management mengetahui apa yang sedang terjadi?
  16. Setiap orang menggunakan hal yang tidak tentu seperti yang dipaparkan dalam bab ini. Coba berikan contoh ketika kamu memiliki informasi faktual atau nonfaktual tapi menyampaikannya kepada seseorang yang lebih menyukai informasi ini secara global daripada informasi detail. Dari tiap kasus, apa yang membuat kamu berbuat demikian?
  17. Apakah absorpsi tidak tentu bermanfaat? Kapan ia akan berpotensi membahayakan?
  18. Jelaskan bagaimana item-item di bawah ini mungkin membantu laporan faktual bahwa sebagian kecil dari informasi yang digunakan oleh para top managers disediakan langsung oleh komputer:

(a)    Sebagian informasi yang disediakan oleh komputer sampai kepada top management secara langsung.

(b)   Sistem informasi untuk top management sering merupakan ektensi dan adaptasi dari sistem informasi pemrosesan transaksi organisasi.

(c)    Top managers biasanya berusia lebih dari 50, dan beberapa di antaranya berusia 60 tahun. (Bayangkan: Kapan sistem komputer bisnis berkembang?)

(d)   Komunikasi antara system personnel dan senior managers biasanya kurang sekali.

(e)    Analis sistem sering tidak memahami proses-proses management.

Saturday, July 25, 2009

KASUS

Komputer di NFL Draft

Oleh Robert Parker

“Tampa Bay memilih Ricky Bell, menjalankan kembali, University of Southern California.”

Dari 482 nama-nama yang paper the right wall, BLESTO scout tampil dengan nama Bell dari halfback column dan mengirimnya untuk berhadapan dengan Tampa Bay. Tahun 1977 daftar pemain National Football League mulai dikantongi, dan menjelang malamnya 336 nama—para pemain defensive di red, offensif di black—akan dikirim menuju 28 NFL teams yang telah memilih mereka

Tanggal 3 May 1977, di Veterans Stadium, Philadelphia. Philadelphia Eagles menjadi tuan rumah the nine NFL teams yang memiliki BLESTO, salah satu dari dua scouting combines liga. Di meja panjang di tengah ruangan duduk BLESTO scouts yang telah melihat penampilan para pemainnya, sementara di ruangan sampingnya asisten pelatih nine teams, masing-masing berhubungan via telepon kepada NFL city-nya.

Untuk fans dari non-playoff teams, berdirinya NFL draft cuku menegangkan seperti halnya pertandingan final dari babak regular. Untuk club’s fortunes secara langsung dihubungkan dengan bagaimana club itu menggunakan pilihan-pilihan draftnya untuk peridoe tiga hingga lima tahun.

“Kita mempunyai perdagangan. Seattle Seahawk mengirim round pick pertamanya ke Dallas…dan Cowboys mengambil Tony Dorsett, halfback, University of Pittsburgh.”

Tentang desas-desus di ruangan itu. Siapa yang mencapai puncak? Bagaimana Anda mengevaluasi seorang pemain? Bagaimana Anda menyesuaikan kecepatan, ukuran, kecerdasan, dan keinginannya untuk kebutuhan Anda sendiri? Dan bagaimana Anda membandingkan posisi dan level kompetisinya dengan 1000 senior lain untuk memutuskan kemampuan lakik-laki (orang) yang mana, orang posisi mana yang sangat penting untuk team Anda? Orang-orang Pro football personnel mentackle data kompleks seperti ini seperti yang dilakukan dalam bisnis: pada sebuah komputer.

Dus, satu “civilian” orang (sipil/preman) juga duduk di meja panjang itu. Dia adalah Jim Renouf, seorang pendek-gemuk, suara di dalam, seorang spesialis komputer dari Western Publishing Company, yang mana menjual jasa-jasa komputer kepada BLESTO. Di depan Renouf duduk 29-pound terminal komputer lengkap dengan keyboard dan printout. Nomor telepon masuk ke barisan komputer belakangnya menyajikan BLESTO direct line selama seluruh draft dengan sumber informasinya disimpan di dalam Univac 1110 computer di Racine, Wis.

The scouts duduk menghadap dinding bertuliskan nama-nama pemain, mencatat susunannya sesuai yang mereka pilih. (seorang fan akan memandang dinding itu dengan daftar teamnya, untuk melihat siapa yang terpilih). “Allllright”, kata seseorang, “tujuh terbaik pertama adalah para pemain BLESTO yang dianggap terbaik dalam posisi mereka.”

Di kepala meja panjang itu duduk direktur BLESTO, Jack Butler. Pendahulu defensif Pittsburgh yang memiliki 52 intersepsi selama Sembilan tahun karirnya pada tahun 1950, Butler memiliki pembicaraan yang jujur dan pandangan seorang laki-laki yang tajam yang berjuang keras menghadapi perjalanan hidup dan mengukir prestasinya. Di sini dan di ruangan pusat kota Pittsburgh, dia terus-menerus mencari nasihat, dan suara lemah-lembutnya tidak menghilangkan kekuatan pendapat-pendapatnya.

Asal Mula BLESTO

BLESTO diorganisir di tahun 1963 sebagai Bears, Lions, Eagles, Steelers Talent Organization—yang kemudian digabungkan dengan Bills, Chiefs, Colts, Dolphins, dan Vikings—tapi scouting report-nya lebih primitif ketika pada pemilikya menyewa Butler tahun 1966 dan menyarankan dia untuk melihat (menggunakan) komputer-nya.

“Saya tidak tahun tentang apa yang dimaksud komputer, pemrograman,” katanya. “Seorang konsultan benar-benar bertanya apa yang diinginkan Saya. Saya tidak tahun—sama sekali! Dan terdapat permasalahan-permasalahan bahasa, seperti yang mereka bicarakan tentang core storage dan down time dan COBOL. Saya memutuskan untuk pergi ke night college.”

Prinout tahun pertama sama primitif. Butler menggambarkan empat ketegori kecepatan: istimewa (sangat baik), baik, rata-rata, dan lambat. Orang-orang (laki-laki) baik dapat terlihat—Ron Yary, masih Viking tackle, merupakan top-rated dari 977 atlit—tapi “general comments” (komentar-komentar umum) merupakan catchall heading untuk informasi yang sangat banyak.

Sekarang, BLESTO mencatat kecepatan seorang laki-laki dalam seratus per second dan kondisi, cuaca, waktu per hari, track surface, dan yang melakukan timing. Ia juga mencatat tinggi, lebar, luka-luka, puluhan kemampuan berdasarkan posisi, dan jika ratings berdasarkan komentar-komentar pelatih atau observasi personal terhadap prakteknya, games (pertandingan), atau film. Masing-masing catatan pemain disimpan di bawah gabungan nomor kode dari sekolahnya dan nomor baju kaosnya.

Butler mengirim satu dari delapan area scouts untuk melihat potential pro di musim semi dan gugur. Yang lebih baik dari para senior ini juga diobservasi oleh satu dari tiga regional scouts dan mungkin BLESTO’s national scout. Copian dari laporan-laporan tertulis mereka ditujukan ke masing-masing BLESTO team, tapi materinya juga di-key-punched dalam Racine, Wis. dan dimasukan pada disk komputer.

Dua kali tiap tahun, printout komputer lengkap pada para senior dikirimkan kepada masing-masing BLESTO team (ditambah dengan semi-annual meetings yang mana scouts bicarakan langsung kepada para pelatih BLESTO teams). Beberapa daftar yang diprint:

-          Alfabetis dengan nama.

-          Alfabetis dengan sekolah.

-          Kemampuan atletik secara keseluruhan, semua posisi, nasional.

-          Ranking berdasarkan kemampuan masing-masing posisi, nasional.

-          Kemamuan menyeluruh, semua posisi, di masing-masing scout’s area.

-          Ranking berdasarkan kemampuan, untuk tiap posisi, di masing-masing scout’s area.

-          Ranking berdasarkan posisi, secara nasional, berdasarkan kecepatan.

-          Ranking berdasarkan posisi, secara nasional, berdasarkan ukuran.

-          Sebuah daftar nama dan alamat.

Tiap informasi statistis yang digabungkan tentang atlit di-printout di dalam line pada daftar-daftar ini. Sebagai tabahan,

-          History file, dua halaman printout pada masing-masing pemain mencakup komentar yang tertulis rapi leh tiap scout.

Kualitas Para Pemain (Grading of Players)

BELUM BERES (DITUNDA HEULA), TERBEMBAT DENGAN HARDWARE KOMPUTER…..

About these ads

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s